Timan Rebel is co-founder en CEO van Snowciety, een mobiele app waarmee je als skiër of snowboarder ziet waar je vrienden zijn op de piste.  Hij raakte geïnspireerd door de ideeën die Eric Ries verwoordde in het boek The Lean Startup. Build-measure-learn. Ga snel met een eerste versie van je product publiek, meet gedrag en effect en stel op basis daarvan snel en regelmatig bij. Welke lessen leerde Timan bij het bouwen aan Snowciety van ‘lean’ werken?

“Gebruik uit Lean Startup en Customer Development wat het beste werkt voor JOU”

“Toen ik voor het eerst in contact kwam met Lean Startup en later Customer Development probeerde ik het letterlijk volgens het boekje te volgen. Pas na een tijdje met Lean gewerkt te hebben kwam ik tot de conclusie dat voor de fase waarin je startup zich bevindt of gewoon waar jij je als ondernemer prettig bij voelt heel erg afhankelijk is in welke mate of welke hoedanigheid je Lean toepast. Ik denk dat de mind-set veel belangrijker is dan de precieze uitvoering. Het belangrijkste wat ik heb geleerd is dat ik de hypotheses die ik over mijn klanten en over mijn product heb altijd moet testen. Plus dat ik meestal ook nog eens geen gelijk heb. Als je dat in je bloed hebt zitten begin je anders te ondernemen en ben je minder aan het werk met dingen die later helemaal niet blijken te werken voor de klant. Daarmee kom ik ook direct op mijn volgende geleerde les:”

“Ondernemers hebben een ‘reality distortion field’”

“Als ondernemer zie je de wereld anders, helemaal als het om je eigen product, je eigen kindje gaat. We zijn er van overtuigd dat onze oplossing het beste is en gaan tot het einde om ons product tot een succes te maken. Deze verstoorde waarneming van de werkelijkheid hebben we nodig om door te kunnen blijven gaan, ook als het even tegen zit. Als ondernemer heb je een enorme hoeveelheid veerkracht en doorzettingsvermogen nodig, want iedereen weet het beter en een hoop mensen vertellen je dat je product niet niet goed genoeg is.”

“Dit ‘reality distortion field’ levert echter ook problemen op. We willen niet zien dat ons product ook echt niet goed genoeg is of niet de juiste oplossing is voor het probleem. We doen keurig onze interviews met de klant en trekken daar onze  positieve conclusies uit, ook als maar 1 op de 100 klanten hetzelfde denkt als wij. Daarom is het zo belangrijk om van tevoren je succescriteria vast te stellen.”

“Geen lean zonder cijfers”

“Als je gaat onderzoeken of je oplossing levensvatbaar is, stel dan van tevoren je succescriteria vast. Het is heel makkelijk om achteraf alsnog te concluderen dat 25% aan positieve reacties van je klanten heel erg goed is en genoeg is om je product op te bouwen, terwijl je vooraf waarschijnlijk had bepaalt dat dat percentage veel hoger zou moeten zijn. Als ik een nieuwe feature wil testen kies ik de juiste doelgroep en wil ik echt wel dat 50% tot 60% positief reageert voordat ik er mee door wilt gaan. Je doelgroep is als het goed is al goed afgebakend en als zelfs die mensen er geen behoefte aan hebben, heeft het dan wel zin?”

“Hetzelfde geldt voor het testen van een reclamecampagne of een nieuwe landingpage. Bepaal vooraf op welke wijze het experiment tot een succes kan worden gerekend en voorkom op die manier dat je gevoelens de uitkomst gaan bepalen in plaats van de harde cijfers.”

“Falen accepteren is het lastigst”

“Het klinkt zo eenvoudig. Pas op je reality distortion field en bepaal vooraf je succescriteria. Het lastigste aan Lean vind ik nog steeds dat je op zoek gaat naar de plekken waarop je idee faalt. Je test elk facet en moet kunnen accepteren dat je idee toch niet het beste idee was. Je moet accepteren dat je faalt en uit het falen doorstarten. Bij Lean noemen ze dat heel mooi een Pivot; je verandert telkens één onderdeel van je businessplan op zoek naar de juiste fit tussen klant, probleem en oplossing. Als een soort fenix verbrand je en herrijs je met een aangepast idee.”

“Ik snap ook heel goed waarom mensen liever vasthouden aan hun huidige manier van werken. Het is veel fijner en eenvoudiger om er van uit te gaan dat je initiële idee de oplossing is. Je schrijft een plan, trekt investeerders aan en begint met het uitvoeren van dat plan. Je stelt het falen uit tot het allerlaatste moment, in plaats van dat je er continue achter komt dat de wereld anders in elkaar zit dan je dacht.”

“Je lost niet altijd een probleem op, je kunt ook inspelen op een ‘fundamental human need'”

“Bij Lean draait het altijd heel erg om welk probleem je voor de klant oplost. Waar zit de pijn precies en op welke manier kun jij daar een goede oplossing voor aandragen. Maar een gedeelte van Snowciety lost echt een probleem op. Op het moment dat je opsplitst (vrijwillig of niet) op de piste is het vaak lastig elkaar weer terug te vinden, met Snowciety zie je real-time waar je vrienden zich bevinden en als je in de problemen komt kun je binnenkort met Snowciety eenvoudig het lokale mountain rescue nummer bellen en stellen wij je vrienden op de hoogte van je noodsituatie. Een veel groter gedeelte van Snowciety draait echter om het tracken van je dag op de piste en dit delen met je vrienden. Dat is geen probleem!”

“Toen ik van het voorjaar bij LeanCamp in Barcelona een praatje van Rob Fitzpatrick en Brant Cooper volgde bekroop mij een gevoel van paniek. Hoe moet ik Lean toepassen op iets wat geen probleem oplost? Hoe vraag ik door in interviews en hoe stel ik mijn probleemstelling vast als die er niet is? Ik stapte op Brant Cooper af en legde hem mijn probleem voor. Hij antwoordde met “Oh yeah, I forgot to mention that. Instead of fixing a problem, you can also tap into a passion or a fundamental human need“.”

Overal waar je in Lean leest over het probleem, kun je dat tevens vervangen door passie. Twitter speelt in op de basisbehoefte om te communiceren en maakt dat eenvoudiger. Facebook speelt in op het uiten van affectie en het delen van ervaringen. Beide lossen niet direct een probleem op.

Eerdere afleveringen in de serie Lessons Learned:

De VPRO leert dat gebruikers nog niet klaar zijn voor interactief papier

Hoe Bart Brouwers van Dichtbij leerde dat hyperlokaal nog onbetaalbaar is

Wat Roos van Vugt bij Deloitte over social business leerde

Wat Erwin Blom van een jaar Fast Moving Targets leerde