Donderdag 31 oktober was ik door de zakelijke tak van T-Mobile uitgenodigd om naar de Beurs van Berlage te komen. Daar vond voor de achtste keer de Sprout Challengerday plaats. Samen met ruim 800 anderen zou ik de geheimen van succesvol ondernemen leren, o.a. van gevestigde ondernemer Jan Aalberts van Aalberts Industries, starter Niek van Leeuwen van Uber en (voormalige) tv- & filmbekendheid en oprichtster van Return to Sender Katja Schuurman.
En wat blijkt? De geheimen van een succesvol ondernemerschap hebben grote raakvlakken met social business en de ideeën en overtuigingen daarachter. Nee, het gaat niet zozeer over het zakelijk inzetten van sociale media en het voordeel dat je daar als organisatie mee kan behalen. Veel meer gaat het over verouderde en versleten organisatiestructuren die vervangen moeten gaan worden door nieuwe structuren met een eerlijke en transparante bedrijfsvoering. Het gaat over medewerkers (en niet de klant) op de eerste plaats stellen en meer werken voor een sociaal doel in plaats van alleen eigen gewin.
Arko van Brakel, CEO van De Baak, legt ons uit dat het geen crisis is. Dit is de nieuwe werkelijkheid. Hij tekent een S-curve op een whiteboard en vertelt dat alle natuurlijke processen volgens deze curve verlopen. In de lente begint alles langzaam te groeien en te bloeien, daarna volgt de zomer waarin alles volop in bloei staat, om vervolgens in de herfst langzaam af te sterven en zich in de doodse winter voor te bereiden op een nieuwe lente. Na de winter van de Tweede Wereldoorlog is onze economie weer langzaam tot bloei gekomen. Daarna volgde een zomerse periode waarin het allemaal niet op kon. In de jaren ’90 zette de herfst langzaam in en nu is het winter. Een tijd waarin universele en tijdloze waarden naar de achtergrond zijn gedreven door normen die we hebben bedacht en regeltjes om deze normen te controleren.
Tijd om over te stappen op een nieuwe S-curve. Hiervoor heb je ondernemende mensen nodig. Mensen die de regeltjes af en toe aan hun laars lappen of, zoals Arko het zei, niet proberen de blaadjes krampachtig aan de boom te blijven plakken terwijl ze er uiteindelijk toch wel af waaien. We krijgen meteen een prachtig voorbeeld: Niek van As, verantwoordelijk voor de Nederlandse tak van Uber, klimt op het podium. Uber, opgericht in 2009 in de Amerikaanse stad San Francisco, heeft als doel om ieders eigen chauffeur te zijn en mensen in grote steden op een efficiënte, gemakkelijke en comfortabele manier van punt A naar punt B te brengen.
Uber doet dit niet door een gigantisch wagenpark en honderden chauffeurs in te huren. Hun organisatiemodel bestaat uit een smart phone en de app die daar op draait. Chauffeurs die tijd en een eigen auto hebben, kunnen zich aanmelden bij Uber. Ze krijgen een telefoon met daarop de Uber chauffeursapp. Hier komen aanvragen op binnen die door iedere aangesloten chauffeur in de omgeving geaccepteerd kunnen worden. Degene die het snelst en binnen 20 seconden reageert, krijgt de rit. Door dit model is Uber enorm schaalbaar. Het enige dat zij hoeven te leveren om omzet te draaien zijn de telefoons.
Uber groeide in het afgelopen jaar met gemiddeld 26% per maand en is een prachtig voorbeeld van hoe je technologie kan gebruiken om mensen (in dit geval chauffeurs en passagiers) met elkaar te verbinden. Zodra je een auto met chauffeur bestelt, zie je meteen wie je komt ophalen, met welke auto en over hoeveel minuten. De betaling verloopt via jouw credit card en na afloop van de rit wordt je gevraagd om jouw chauffeur te beoordelen. Een structuur van regeltjes is niet nodig binnen deze organisatie.
Maar nieuwkomer Uber is niet de enige die nauwelijks waarde lijkt te hechten aan grote kantoorpanden of enorme aantallen medewerkers. Ook de 70-jarige ‘ouwe rot’ Jan Aalberts van Aalbert Industries, een gigantisch bedrijf met een omzet van ruim 2 miljard in 2012, vertelt ons dat de kwaliteit van zijn mensen en de teams binnen zijn organisatie veel belangrijker zijn dan productie of commercie. “We doen het met elkaar of we doen het niet,” zegt Aalberts. Resultaat, uitdaging en plezier zijn belangrijke pijlers binnen dit enorme bedrijf.
Dit menselijke aspect zie je ook terug bij Return to Sender, een stichting die in 2006 werd opgericht door Katja Schuurman en die het zichzelf tot doel heeft gesteld om het leven van mensen in de allerarmste landen te verbeteren. Zij doen dit door deze mensen aan het werk te zetten en de producten die zij maken voor een eerlijke prijs te verkopen. Online of via commerciële retailer HEMA. De winst die door Return to Sender wordt gemaakt, wordt in de onderneming gestopt. Hiermee zijn zij een schoolvoorbeeld van een ‘social business’ zoals de term ooit is bedacht door professor Muhammad Yunus: een organisatie die een sociaal doel nastreeft, maar die wel degelijk winst maakt. Winst die weer wordt geïnvesteerd in de organisatie.
Wil een organisatie succesvol zijn of blijven in deze 21e eeuw, dan zal zij de overstap moeten maken naar een volgende S-curve. Het gaat niet om het grootste pand of de meeste medewerkers, maar veel meer om het creëren van waarde voor en samen met de mensen in en om de organisatie. Medewerkers moeten niet voortdurend worden gecontroleerd, maar de ruimte krijgen om plezier te hebben, uitdagingen op te zoeken en resultaten te boeken. Zij moeten zich met elkaar, maar ook met hun (potentiële) partners en klanten kunnen verbinden en technologie kan hier een prachtige faciliterende rol in spelen.
[Redactie: Wil jij sociale media zakelijk inzetten binnen jouw organisatie? Of moet er binnen jouw bedrijf ‘iets’ met sociale media gebeuren? Social business strateeg Jochem Koole leert je in 9 lessen van 30 minuten, hoe jij sociale media binnen jouw organisatie kan inzetten om de relatie te verbeteren met collega’s en partners, de arbeidsmarkt, bestaande klanten en meer. Bekijk de info]